深度：星巴克的「第三空间」叙事，还会被买单吗？

星巴克所倡导的「第三空间」理念曾被视为行业典范，吸引了众多追随者。

例如，茶饮品牌奈雪，其创始人彭心在2014年创立品牌时就立下了「对标星巴克」的志向，依靠大店模式和现烤软欧包，在行业内树立了高端形象。然而，近年来这一定位先是遭到自我削弱，随后被彻底舍弃。今年6月的股东会上，董事长赵林直接表态：「门店将进行大规模缩减，今年内完成调整。」

追随者纷纷退场，星巴克中国也迎来了新的控股方，但它是否仍坚持原有信念？

对星巴克中国而言，「第三空间」的裂痕早已显现。经过数年折腾，市场份额持续下滑，最终在今年4月，博裕与星巴克全球达成合资协议：博裕获得合资公司60%的股权及约8000家门店资产，星巴克全球保留40%股权，继续持有品牌和知识产权。

外界关注的核心是，博裕将如何助力星巴克中国实现逆转。经过半年的酝酿，新东家的策略已逐步浮出水面。

这半年来，门店扩张步伐并不迅猛。一方面，重点放在老店运营的改进上——包括备受争议的「消费入座」政策、延长服务时间以及数字化渗透等多种手段。

另一方面，在「千店千面」的策略指导下，非遗店、文旅店开始向此前未涉足的市场布局。这背后反映出，星巴克中国不再执着于「开设大店」，新一代旗舰店的面积明显缩小；但它也没有完全转向瑞幸、库迪等品牌的小店模式，并否认了「计划开放加盟」的市场传闻。

一边坚守品牌调性，尤其拒绝跟随小店和加盟模式；另一边在新品开发和IP联名上发力，重新适应中国市场。

可以看出，更换东家后，星巴克中国仍难以割舍对第三空间和直营模式的执着——这是它的品牌根基，也是其坚信自身价值的原因。它希望在不动摇定位和调性的前提下进行改良，最终提升经营效益。

毫无疑问，这是一项艰巨的任务。

难以舍弃的第三空间

追溯起来，早在进入中国的第20个年头，竞争环境就已迫使星巴克寻求变革，而「第三空间」成为了它手中分量沉重且日益吃重的筹码。

无论谁来掌管星巴克中国，变革都是唯一出路，第三空间的经营逻辑也必然面临重塑。

星巴克中国首次提出「第四空间」是在2018年。当时瑞幸横空出世，凭借补贴和外卖将这家以线下为核心的品牌拖入价格战，星巴克随即强调「第四空间」概念，发力线上业务。

次年，星巴克中国将业务重组为「星巴克零售」和「数字创新」，在外卖、外带、会员数字化方面大力补课，陆续推出专星送、啡快、沿街取等服务，全部纳入「第四空间」；会员体系「星享俱乐部」则在2024年迎来重大权益升级。

从那时起，线上与线下对星巴克而言变得同等重要。

这一时期，财务出身的刘文娟走上前台。她于2023年10月升任星巴克中国联席CEO，2024年改任CEO。细看她的履历，2012年加入星巴克中国担任项目总监，2016年转任数字创新业务副总裁，是星巴克中国数字化转型的实际操盘手。此次任命被外界视为星巴克准备加速数字化和本地化进程的信号。

在她的主导下，发力线上和会员、推进新品迭代和IP联名、在不显著牺牲利润的前提下变相降价促销，成为星巴克中国对冲颓势的主要手段。

成效是显著的：数字业务占销售额的比重从最初的约10%，升至2022财年的40%以上，此后继续攀升，2024财年达到50%以上的高位。

但线下方面，刘文娟的本地化举措并未触及星巴克原有的第三空间模式和高端定位。这是星巴克在中国市场差异化竞争的价值所在，也成为了拖累规模扩张的关键因素。

在特殊店型方面，星巴克中国很早就尝试过校园店、医院店，但绝大多数门店仍是标准第三空间形态。

2022年，以一二线城市为根据地的星巴克瞄准下沉市场，宣布三年内增开3000家门店，总数达到9000家——这在当时是其在中国史无前例的下沉计划，也是全力以赴的姿态。

但如果与其他玩家对比，这个计划显得极为保守。2023年底，瑞幸早已实现万店并突破15000家，库迪创立一年门店破6000家，并喊出三年两万家的目标；而拓店计划推进近一年，星巴克门店总数相比自身大幅增长，却仍不及对手，只有近7000家。

扩张速度不及对手，表面上是计划保守，实质上是由于大店、直营模式，星巴克不想也无法快速推进。

即便在下沉市场，星巴克也没有放弃第三空间和高端定位。它相信小镇消费者同样需要舒适空间作为社交场所，并在一些地方融入当地特色进行本土化表达——这是「千城千面」的雏形。

但大店、直营加本地化特色，意味着大面积、高租金、精心设计的门店环境，选址必须锁定核心地段和热门商圈，这类点位本就稀缺，谈判和装修周期也更长，下沉扩张自然受限。

相比之下，瑞幸、库迪们通过小型档口和加盟模式实现千城一面，快速铺量。

不愿放弃第三空间，又要讲求扩张效率，星巴克那几年只能向数字化和降本增效寻求答案。

门店运营开始被数字化工具渗透，人力则持续收缩。据镜相工作室报道，一位臻选门店店经理表示，从2023年开始门店考核绩效，违纪、违规、绩效不合格的员工被裁撤，全职转为兼职，一家店基本只留一两个全职；招聘收紧，管理层也常感门店人手不足；「启航计划」下，一名店长甚至要管理两家店。

2019财年第四季度，星巴克中国门店为4125家；2024财年第四季度，门店总数达7596家。五年净增3471家，增幅84%；同期收入仅增加5%，几乎原地踏步。

五年间，刘文娟用线上业务和门店数量再造了一个「星巴克中国」，却未能用收入兑现同等规模的增长。欧睿国际的数据显示，星巴克在中国咖啡市场的份额，从2019年的34%一路下滑至2024年的14%。

星巴克中国的核心困境在于：在全球标准化体系和总部集权式管理的框架下，它已难以适应中国市场的竞争节奏；在咖啡市场消费习惯向线上转移、消费观念向性价比倾斜的背景下，它很难修复业绩并重回昔日市场地位。

门店改造计划，进展缓慢

2026年，星巴克更换了新东家，迎来了关键转折点。

但博裕释放的信号让外界困惑：如果第三空间、直营、品质调性一个都不能丢，那么「求变」从何入手？

博裕成立于2011年，投资企业超过200家，旗下拥有蜜雪冰城、北京SKP等明星项目，比星巴克更熟悉当前的中国消费零售市场。

交易完成后，博裕主导星巴克中国零售业务运营，原有领导班子未变：刘文娟仍担任星巴克中国CEO，只是汇报对象从全球CEO换成了新的合资公司董事会。

从博裕过去半年的种种动作来看，它不打算进行大刀阔斧的改革。

先看老店焕新。数字化和降本增效早在2023年就已开始，但博裕在2026年推出了一些新举措。

10月21日，星巴克中国宣布2027财年投入3亿元，改造约1000家门店。

具体改造措施包括：每月新增超过20万小时的高峰服务时间；一线服务更加个性化，例如10月起「手绘微笑Emoji贴纸」已在全国门店推行；更多门店上线智能POS机，记录顾客偏好；部分门店升级吧台、座椅和灯光等软硬装。

10月22日，「消费入座」政策在全国门店推行，门店摆放提示牌。

这些动作的核心在于对第三空间进行改良。通过改造提高老店的人力效率，同时在消费者端提高出杯效率和翻台率、增加停留体验，从而提升单店效率。

但真正的考验还在后面，核心在于改造之后，订单量、客单价、食品连带率和复购率是否有所改善；新增的收入和利润，能否覆盖投入。

门店扩张方面，博裕和星巴克全球的共同目标是将门店从约8000家增至2万家。在咖啡、茶饮市场，达到这一体量的玩家大多通过标准化实现规模化，但星巴克管理层表态「千店千面」的策略不变。

目前，实际落地的重心仍在大店，尤其是地标店。星巴克中国接连在成都、西安、北京、武汉的SKP开设了6家门店，而SKP的股东正是博裕；新疆两家「星巴扎」也已落地，上海豫园灯彩主题店、北京烟袋斜街琉璃烧造主题店等地标店、非遗店也相继亮相。

星巴克中国显然相信，延续本地化策略、布局差异化的线下店，仍是吸引消费者、放大品牌效应的关键。

区别在于，过去它开店不计成本，现在更看重单店利润，不再执着于「往大了做」。

9月的新一代旗舰店大多只有约200平米，比过去千平米级的旗舰店小得多；地标店型也做了分层，除非遗旗舰店外，新增了面积更小的非遗文旅店。

这些店更强调本土化创新：建筑、门店设计、商品层面的非标改良。但非遗店、文旅店并非新鲜事物，茶饮玩家早已开设过一轮，能否构成星巴克中国的差异化，目前存疑。

在小店方面，星巴克强调自己放开了门店形态限制。实际上，在博裕接手前，医院店、校园店、咖啡小车等店型，过去二十多年就以零散、试点的方式出现过。

今年4月之后，新开的门店中包括少量特殊店型：如开封清明上河园景区内开设了一家没有坐席的街边店，华山脚下开设了十余平米的迷你店「星立方」。但没有任何官方或第三方数据能证明，特殊店型的数量正在大幅上升。

外界更关心加盟问题。今年以来，官方已两次辟谣加盟传闻。尽管星巴克目前的口径是不做「混合模式」，但也不能排除未来尝试加盟的可能性。

整体来看，新东家接手近半年，星巴克中国的扩张并未提速，重心放在门店的深度运营上。

数字上，这是四年里最慢的一年：截至9月底，星巴克中国门店总数为8342家，全年净增331家；此前2023、2024、2025财年分别净增885家、790家、415家。

下沉仍是主要方向，但进入节奏明显放缓。2026财年新进入69个县级市场，近一半新增门店位于三线及以下城市，低于2025财年的166个。

而半年前刘文娟设定的目标是，三年内将县级行政区覆盖从1000个扩至1500个，叠加2万店总目标——这意味着接下来星巴克的开店速度必须重新提速。

提速必然伴随风险。做本地化特色门店需要持续投入，对精简成本是负担；拓展小店方面，星巴克二十多年的运营经验都建立在标准化大店上，能否适配碎片化的店型运营，仍是未知数。

当星巴克也开始补课

门店端优化运营之外，星巴克中国在产品端和供应链端也有变化。

据36氪报道，在签约时，博裕除了2万店计划外，还向星巴克总部承诺两件事：加快上新速度、实现产品降价。

本土化研发和产品上新确实在提速——在新框架下，星巴克中国获得了完整的产品决策权，开始搭建完全针对中国市场的产品体系。

例如，今年4月，当推出浅雅烘焙咖啡豆「春和景明」时，星巴克宣称，这是首次为单一市场定制专属烘焙度的咖啡豆；同期基于国内消费场景打造「真味无糖」「高蛋白创新平台」等健康产品线。

为服务本地特点门店时，星巴克在新疆的新开门店中一次性推出7款新疆在地新品，包括3款饮品和4款食品。

产品的密集上新，往往需要配合供应链、物流和门店执行等复杂能力，这是星巴克过去不具备的，而在市场的倒逼和自身的求变下，它正在补课。

近期，据36氪报道，曾担任山姆中国首席采购官的张青，最近加入了博裕，已开始规划星巴克供应链改造战略，并频繁出现在星巴克中国高管会上。

同期，星巴克的IP联名也变得更加频繁和接地气。

4月联动《穿普拉达的女王2》推出鸳鸯系列；5月联手周杰伦，推出歌词杯、主题袋、限定小票和两家沉浸式主题店；7月联名泡泡玛特MOLLY，上线软雪星梦系列和周边。这些都是星巴克之前很少做的事情。

但价格策略暂时未动。

在更换东家之后，星巴克中国至今没有新的降价动作——回顾来看，星巴克上一次直接降价还是2025年6月10日，星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大非咖系列10款产品集体降价2到6元。

当然，当时也是星巴克为了应对中国市场激烈竞争而作出的选择。

总体来看，从门店、产品到营销，这些措施在多大程度上改变了星巴克中国的现状，暂时还无从查证。毕竟，成立合资公司后，星巴克已不再单独披露中国业务数据。

对星巴克中国而言，外部市场环境和竞争格局复杂；内部，旧模式改良难度颇高。想要找到新的增长空间，并不容易。

但显然，变革是必须的——新东家上任总有适应期，星巴克中国的改造也才刚开始。这门旧生意最终能否翻出新篇，还要继续观察。

本文来自微信公众号“时间线 Timelines”，作者：于悦，36氪经授权发布。